Ich spreche regelmäßig mit Einkaufsleitern, die gute Arbeit machen. Sie können nur nicht beweisen, wie viel diese Arbeit wert war.
Das klingt nach einem Kommunikationsproblem. Es ist aber ein Strukturproblem.
„Wir haben dieses Jahr gut verhandelt." Das reicht dem CFO nicht. Nicht weil er die Arbeit des Einkaufs nicht schätzt, sondern weil er mit Zahlen steuert. Wenn der Einkauf keine Zahlen liefert, steuert er ihn nicht. Er spart stattdessen an ihm.
Einkaufscontrolling ist der Weg aus diesem Dilemma. Nicht als bürokratische Zusatzaufgabe, sondern als Voraussetzung dafür, dass der Einkauf strategisch wahrgenommen wird.
Es geht nicht um Dashboards. Es geht um vier Fragen, die jederzeit beantwortet werden können müssen.
Welche Ausschreibungen haben wir in diesem Jahr durchgeführt? Klingt trivial. In der Praxis liegt die Antwort oft in mehreren Excel-Dateien, E-Mail-Postfächern und im Kopf des Abteilungsleiters. Dann ist sie eben nicht trivial.
Was hat jede Ausschreibung gekostet, und was hat sie gebracht? Alter Preis, neuer Preis, Volumen, Laufzeit. Daraus ergibt sich der Savings-Beitrag. Ohne diese vier Felder ist der Savings-Wert eine Schätzung, keine Zahl.
Welche Lieferanten haben wir bewertet? Nicht nur, wer geliefert hat. Sondern wer pünktlich geliefert hat, zu welcher Qualität, mit welchen Abweichungen. Das ist die Grundlage für jedes Folgegespräch.
Wo stehen wir gegenüber dem Plan? Jahresziele im Einkauf existieren in vielen Unternehmen nur auf dem Papier. Messbar werden sie erst, wenn es einen tatsächlichen Soll-Ist-Vergleich gibt. Monatlich, nicht erst im Dezember.
Viele Einkaufsabteilungen haben die Daten. Sie liegen im ERP, in Excel, in E-Mails. Das Problem ist nicht die Datenverfügbarkeit. Es ist die Struktur.
Wenn jede Ausschreibung anders dokumentiert wird, wenn Savings-Definitionen von Abteilung zu Abteilung schwanken, wenn der Abteilungsleiter der Einzige ist, der den Überblick hat, dann ist Einkaufscontrolling nicht möglich. Nicht weil die Informationen fehlen, sondern weil sie nicht vergleichbar sind.
Der erste Schritt ist deshalb nicht ein neues System. Es ist eine einheitliche Definition. Was ist ein Saving? Wie messen wir ihn? Ab wann gilt eine Ausschreibung als abgeschlossen?
Diese Entscheidungen dauern einen Nachmittag. Sie wirken für Jahre.
Die klassische Position des Einkaufs im Unternehmen ist Cost Center. Es gibt ein Budget, der Einkauf soll es einhalten, und am Jahresende wird geschaut, ob das Ergebnis im Rahmen liegt.
Kein strategisches Gewicht. Kein eigener Budgetspielraum. Keine Investitionen in Prozessverbesserungen.
Das ändert sich, wenn der Einkauf messbar wird.
Ein Beispiel. Eine Einkaufsabteilung, die nachweisen kann, dass sie im vergangenen Jahr durch strukturiertes Sourcing 1,2 Millionen Euro Savings realisiert hat, und das auf fünf konkrete Ausschreibungen mit Volumen, altem und neuem Preis zurückführen kann, bekommt im nächsten Budgetgespräch ein anderes Gehör als eine, die sagt: „Wir haben gut verhandelt."
Der CFO denkt in Zahlen. Savings-Dokumentation ist die Sprache, in der der Einkauf mit ihm reden muss.
Der häufigste Fehler ist, auf das richtige System zu warten. Auf das ERP-Modul, das demnächst kommt. Auf den Unternehmensberater, der das irgendwann aufbaut. Dadurch passiert nichts.
Einkaufscontrolling kann mit drei pragmatischen Schritten starten. Ohne neues System, ohne Projekt.
Schritt 1. Savings-Definition festlegen. Einmal, schriftlich, verbindlich. Wie definieren wir einen Saving? Preisreduktion gegenüber letzter Periode? Gegenüber Marktdurchschnitt? Gegenüber Angebotspreis vor Verhandlung? Alle Varianten sind vertretbar. Es muss nur eine geben.
Schritt 2. Ausschreibungsprotokoll einführen. Nach jeder abgeschlossenen Ausschreibung werden Datum, Warengruppe, Volumen, Anzahl Angebote, Ergebnis und Saving-Betrag festgehalten. Das dauert 20 Minuten pro Ausschreibung. Am Jahresende ergibt sich daraus automatisch der Savings-Report.
Schritt 3. Quartalsreview mit der Geschäftsleitung. Nicht jahresweise berichten, sondern quartalsweise. Drei Folien reichen. Was wurde ausgeschrieben, was hat es gebracht, was ist geplant. Wer das vier Mal pro Jahr macht, hat im Dezember keine Überraschungen.
Ein gutes Einkaufstool nimmt die manuelle Dokumentation ab. Ausschreibungen werden im System angelegt, Angebote digital erfasst, Vergleiche automatisch erstellt. Der Savings-Wert ergibt sich aus den hinterlegten Daten, nicht aus der Erinnerung des Einkäufers.
cusoso Target ist dafür gebaut. Ausschreibungsmanagement, Angebotsvergleich und Savings-Dokumentation in einem System. Der Savings-Nachweis entsteht nicht am Jahresende, sondern mit jeder abgeschlossenen Ausschreibung.
Was die Software nicht leistet, ist die Savings-Definition festzulegen oder den Willen, strukturiert zu arbeiten. Das muss die Organisation selbst mitbringen.
Wann ist der richtige Zeitpunkt für Einkaufscontrolling? Jetzt. Der häufigste Fehler ist, auf „bessere Voraussetzungen" zu warten. Wer heute anfängt, auch mit einfachen Mitteln, hat am Jahresende Daten. Wer wartet, hat am Jahresende wieder nichts.
Unser Einkaufsvolumen ist zu klein für aufwändiges Controlling. Stimmt das? Nein. Gerade bei kleinen Einkaufsabteilungen ist Transparenz entscheidend, weil jede Ressource zählt. Controlling muss nicht aufwändig sein. Es muss konsequent sein.
Welche KPIs sind sinnvoll? Vier reichen für den Einstieg. Savings-Volumen absolut und in Prozent des Einkaufsvolumens, Anzahl Ausschreibungen, durchschnittliche Angebote pro Ausschreibung, Lieferanten-Pünktlichkeit. Alles andere kann später kommen.
Was, wenn das Management das nicht interessiert? Dann schafft der Einkauf die Daten trotzdem, als Grundlage für das nächste Budgetgespräch. Wer mit Zahlen kommt, bekommt Gehör. Wer ohne Zahlen kommt, bekommt Kürzungen.
Einkaufscontrolling beginnt nicht mit einem Tool. Es beginnt mit der Entscheidung, ab sofort jede Ausschreibung direkt zu dokumentieren, statt sie am Jahresende zu rekonstruieren.
Diese Woche die vier Kernkennzahlen für die eigene Organisation grob schätzen. Ab der nächsten Ausschreibung die Dokumentation parallel führen, nicht verschieben.
cusoso Target verbindet Einkaufsplanung, Ausschreibungen und Savings-Nachweis in einem System, damit aus verstreuten Excel-Dateien ein durchgängiges Controlling wird, ohne monatelange Einführung. Ob das zu Ihrer Einkaufsorganisation passt, zeigt der Quick-Check in 3 Minuten.
→ [Zum Quick-Check](https://cusoso.com/tools/quick-check/cusoso-f
Das klingt nach einem Kommunikationsproblem. Es ist aber ein Strukturproblem.
„Wir haben dieses Jahr gut verhandelt." Das reicht dem CFO nicht. Nicht weil er die Arbeit des Einkaufs nicht schätzt, sondern weil er mit Zahlen steuert. Wenn der Einkauf keine Zahlen liefert, steuert er ihn nicht. Er spart stattdessen an ihm.
Einkaufscontrolling ist der Weg aus diesem Dilemma. Nicht als bürokratische Zusatzaufgabe, sondern als Voraussetzung dafür, dass der Einkauf strategisch wahrgenommen wird.
Was Einkaufscontrolling tatsächlich bedeutet
Es geht nicht um Dashboards. Es geht um vier Fragen, die jederzeit beantwortet werden können müssen.
Welche Ausschreibungen haben wir in diesem Jahr durchgeführt? Klingt trivial. In der Praxis liegt die Antwort oft in mehreren Excel-Dateien, E-Mail-Postfächern und im Kopf des Abteilungsleiters. Dann ist sie eben nicht trivial.
Was hat jede Ausschreibung gekostet, und was hat sie gebracht? Alter Preis, neuer Preis, Volumen, Laufzeit. Daraus ergibt sich der Savings-Beitrag. Ohne diese vier Felder ist der Savings-Wert eine Schätzung, keine Zahl.
Welche Lieferanten haben wir bewertet? Nicht nur, wer geliefert hat. Sondern wer pünktlich geliefert hat, zu welcher Qualität, mit welchen Abweichungen. Das ist die Grundlage für jedes Folgegespräch.
Wo stehen wir gegenüber dem Plan? Jahresziele im Einkauf existieren in vielen Unternehmen nur auf dem Papier. Messbar werden sie erst, wenn es einen tatsächlichen Soll-Ist-Vergleich gibt. Monatlich, nicht erst im Dezember.
Das eigentliche Problem ist Daten ohne Struktur
Viele Einkaufsabteilungen haben die Daten. Sie liegen im ERP, in Excel, in E-Mails. Das Problem ist nicht die Datenverfügbarkeit. Es ist die Struktur.
Wenn jede Ausschreibung anders dokumentiert wird, wenn Savings-Definitionen von Abteilung zu Abteilung schwanken, wenn der Abteilungsleiter der Einzige ist, der den Überblick hat, dann ist Einkaufscontrolling nicht möglich. Nicht weil die Informationen fehlen, sondern weil sie nicht vergleichbar sind.
Der erste Schritt ist deshalb nicht ein neues System. Es ist eine einheitliche Definition. Was ist ein Saving? Wie messen wir ihn? Ab wann gilt eine Ausschreibung als abgeschlossen?
Diese Entscheidungen dauern einen Nachmittag. Sie wirken für Jahre.
Warum der CFO das sehen will
Die klassische Position des Einkaufs im Unternehmen ist Cost Center. Es gibt ein Budget, der Einkauf soll es einhalten, und am Jahresende wird geschaut, ob das Ergebnis im Rahmen liegt.
Kein strategisches Gewicht. Kein eigener Budgetspielraum. Keine Investitionen in Prozessverbesserungen.
Das ändert sich, wenn der Einkauf messbar wird.
Ein Beispiel. Eine Einkaufsabteilung, die nachweisen kann, dass sie im vergangenen Jahr durch strukturiertes Sourcing 1,2 Millionen Euro Savings realisiert hat, und das auf fünf konkrete Ausschreibungen mit Volumen, altem und neuem Preis zurückführen kann, bekommt im nächsten Budgetgespräch ein anderes Gehör als eine, die sagt: „Wir haben gut verhandelt."
Der CFO denkt in Zahlen. Savings-Dokumentation ist die Sprache, in der der Einkauf mit ihm reden muss.
Drei Einstiegspunkte für Einkaufscontrolling ohne Großprojekt
Der häufigste Fehler ist, auf das richtige System zu warten. Auf das ERP-Modul, das demnächst kommt. Auf den Unternehmensberater, der das irgendwann aufbaut. Dadurch passiert nichts.
Einkaufscontrolling kann mit drei pragmatischen Schritten starten. Ohne neues System, ohne Projekt.
Schritt 1. Savings-Definition festlegen. Einmal, schriftlich, verbindlich. Wie definieren wir einen Saving? Preisreduktion gegenüber letzter Periode? Gegenüber Marktdurchschnitt? Gegenüber Angebotspreis vor Verhandlung? Alle Varianten sind vertretbar. Es muss nur eine geben.
Schritt 2. Ausschreibungsprotokoll einführen. Nach jeder abgeschlossenen Ausschreibung werden Datum, Warengruppe, Volumen, Anzahl Angebote, Ergebnis und Saving-Betrag festgehalten. Das dauert 20 Minuten pro Ausschreibung. Am Jahresende ergibt sich daraus automatisch der Savings-Report.
Schritt 3. Quartalsreview mit der Geschäftsleitung. Nicht jahresweise berichten, sondern quartalsweise. Drei Folien reichen. Was wurde ausgeschrieben, was hat es gebracht, was ist geplant. Wer das vier Mal pro Jahr macht, hat im Dezember keine Überraschungen.
Was die Software leisten sollte, und was nicht
Ein gutes Einkaufstool nimmt die manuelle Dokumentation ab. Ausschreibungen werden im System angelegt, Angebote digital erfasst, Vergleiche automatisch erstellt. Der Savings-Wert ergibt sich aus den hinterlegten Daten, nicht aus der Erinnerung des Einkäufers.
cusoso Target ist dafür gebaut. Ausschreibungsmanagement, Angebotsvergleich und Savings-Dokumentation in einem System. Der Savings-Nachweis entsteht nicht am Jahresende, sondern mit jeder abgeschlossenen Ausschreibung.
Was die Software nicht leistet, ist die Savings-Definition festzulegen oder den Willen, strukturiert zu arbeiten. Das muss die Organisation selbst mitbringen.
Häufige Fragen
Wann ist der richtige Zeitpunkt für Einkaufscontrolling? Jetzt. Der häufigste Fehler ist, auf „bessere Voraussetzungen" zu warten. Wer heute anfängt, auch mit einfachen Mitteln, hat am Jahresende Daten. Wer wartet, hat am Jahresende wieder nichts.
Unser Einkaufsvolumen ist zu klein für aufwändiges Controlling. Stimmt das? Nein. Gerade bei kleinen Einkaufsabteilungen ist Transparenz entscheidend, weil jede Ressource zählt. Controlling muss nicht aufwändig sein. Es muss konsequent sein.
Welche KPIs sind sinnvoll? Vier reichen für den Einstieg. Savings-Volumen absolut und in Prozent des Einkaufsvolumens, Anzahl Ausschreibungen, durchschnittliche Angebote pro Ausschreibung, Lieferanten-Pünktlichkeit. Alles andere kann später kommen.
Was, wenn das Management das nicht interessiert? Dann schafft der Einkauf die Daten trotzdem, als Grundlage für das nächste Budgetgespräch. Wer mit Zahlen kommt, bekommt Gehör. Wer ohne Zahlen kommt, bekommt Kürzungen.
Der nächste Schritt
Einkaufscontrolling beginnt nicht mit einem Tool. Es beginnt mit der Entscheidung, ab sofort jede Ausschreibung direkt zu dokumentieren, statt sie am Jahresende zu rekonstruieren.
Diese Woche die vier Kernkennzahlen für die eigene Organisation grob schätzen. Ab der nächsten Ausschreibung die Dokumentation parallel führen, nicht verschieben.
cusoso Target verbindet Einkaufsplanung, Ausschreibungen und Savings-Nachweis in einem System, damit aus verstreuten Excel-Dateien ein durchgängiges Controlling wird, ohne monatelange Einführung. Ob das zu Ihrer Einkaufsorganisation passt, zeigt der Quick-Check in 3 Minuten.
→ [Zum Quick-Check](https://cusoso.com/tools/quick-check/cusoso-f