In der Diskussion über Einsparungen im Einkauf geht es fast ausschließlich um den Prozentsatz, der in einem Verfahren erzielt wird. Wie viel wurde herausgeholt, gegenüber welchem Preis, mit welcher Verhandlungsführung.
Die praktisch bedeutsamere Größe ist eine andere. Sie lautet, welcher Anteil des Beschaffungsvolumens überhaupt in ein strukturiertes Verfahren gelangt.
Wer die Hälfte seines Volumens ausschreibt und dabei drei Prozent erzielt, steht am Jahresende besser da als wer ein Viertel ausschreibt und dabei fünf Prozent erzielt.
Die Abdeckung ist ein Faktor in derselben Multiplikation wie die Ersparnis. Sie wird nur seltener genannt, weil sie unbequemer zu ermitteln ist. Die Einsparquote steht im Vergabebericht. Die Abdeckungsquote muss jemand über alle Warengruppen hinweg zusammentragen.
In einer Verbundgruppe ist diese Größe leichter zu greifen als in einem Einzelunternehmen, weil sie sich an einer konkreten Zahl festmachen lässt. Wie viele Warengruppen hat die Zentrale in diesem Jahr an den Markt gebracht?
Die Wirkungswege eines Ausschreibungswerkzeugs setzen an zwei unterschiedlichen Stellen an, und das ist keine akademische Feinheit.
Der Wettbewerbseffekt entsteht innerhalb einer einzelnen Ausschreibung. Er beruht darauf, dass ein zusätzlicher Anbieter beteiligt ist und dass die Beteiligten ihren Aufschlag anders kalkulieren, weil sie den Wettbewerb erkennen und die Verfahrensregel kennen. Dieser Effekt tritt beim ersten Verfahren ein und ist an der Vergabe ablesbar.
Der Organisationseffekt entsteht zwischen den Ausschreibungen. Er beruht darauf, dass eine Ausschreibung weniger Zeit kostet und dass deshalb im Lauf eines Jahres mehr Verfahren stattfinden. Dieser Effekt tritt verzögert ein, wirkt dafür kumulativ und ist an der einzelnen Vergabe nicht abzulesen, sondern nur an der Jahresbetrachtung.
Der Wettbewerbseffekt ist theoretisch besser begründet, aber der Größe nach begrenzt. Der Organisationseffekt ist theoretisch schwächer begründet, hat aber die größere Hebelwirkung, weil er nicht auf den Preis wirkt, sondern auf die Menge der Vorgänge, in denen ein Preis überhaupt verhandelt wird.
Der Weg zu höherer Abdeckung führt nicht über bessere Verhandlungsführung. Er führt über die Zeit, die ein einzelnes Verfahren bindet.
Ein Einkäufer, der für ein Verfahren drei Tage benötigt, führt im Jahr eine bestimmte Zahl von Verfahren durch. Sinkt der Aufwand, steigt diese Zahl, und mit ihr der Anteil des Volumens, der im Wettbewerb vergeben wird.
Warengruppen, deren Vertrag aus Zeitmangel stillschweigend verlängert wird, sind der sichtbarste Ausdruck dieses Zusammenhangs. Niemand hat entschieden, dass diese Warengruppe nicht ausgeschrieben wird. Es war nur nie Zeit dafür.
In einer Zentrale mit wenigen Köpfen, die für zwanzig oder fünfzig Häuser arbeitet, entscheidet genau das über das Jahresergebnis der Gruppe. Nicht die Qualität des einzelnen Verfahrens, sondern die Anzahl.
Eine Erhebung der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig unter 181 Unternehmen aus 18 europäischen Ländern kommt für die Beschaffung indirekter Materialien auf durchschnittlich rund 2.500 Bestellungen je Unternehmen und Jahr bei einem Aufwand von etwa 38 Minuten je Bestellung. Lediglich 15 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über vollständig digitalisierte Prozesse. Die Erhebung wurde gemeinsam mit einem Anbieter für die Beschaffung indirekter Materialien durchgeführt, was bei der Bewertung zu berücksichtigen ist.
Diese Zahlen beschreiben den operativen Bestellprozess und nicht den Aufwand einer Ausschreibung. Sie belegen keinen Zusammenhang zwischen dem Einsatz eines Werkzeugs und der Zahl der jährlich durchgeführten Verfahren. Sie machen aber plausibel, dass in der Beschaffungsarbeit Kapazität gebunden ist, die für strategische Arbeit fehlt.
Naheliegend wäre, den Zeitgewinn zu bewerten und dem Ergebnis zuzuschlagen. Wir tun das bewusst nicht, aus zwei Gründen.
Der erste ist derselbe, der zur Unterscheidung zwischen kassenwirksamen und nicht kassenwirksamen Angaben führt. Eingesparte Arbeitszeit verändert das Jahresergebnis nur dann, wenn sie tatsächlich zu geringeren Personalkosten führt. Im Mittelstand ist das die Ausnahme. In der Regel wird die frei gewordene Zeit anders verwendet, was betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, in der Gewinn- und Verlustrechnung aber nicht erscheint.
Der zweite ist praktischer Natur. Eine Rechnung, die eingesparte Stunden in Euro umrechnet, führt in die Diskussion über Personalabbau. Das ist weder die Absicht noch der übliche Verlauf. Die frei werdende Kapazität geht in zusätzliche Ausschreibungen, und deren Wirkung erscheint dann als Abdeckungseffekt. Sie doppelt zu zählen wäre falsch.
Wie ermitteln wir unsere Abdeckungsquote? Zwei Zahlen genügen für den Anfang. Das gesamte bündelbare Volumen der teilnehmenden Häuser und der Teil davon, der im vergangenen Jahr in einem strukturierten Verfahren vergeben wurde. Die Differenz ist der Spielraum.
Unsere Quote ist bereits hoch. Was heißt das? Dass der verbleibende Effekt kleiner ist. Eine Organisation mit hoher Ausschreibungsquote und geübtem Einkauf ist der schwierigste Fall für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, nicht der leichteste. Das läuft dem Verkaufsinteresse jedes Anbieters zuwider und bleibt trotzdem stehen.
Lässt sich die Aufteilung zwischen beiden Effekten beziffern? Nicht belastbar. Dafür müsste man dieselbe Organisation über mehrere Jahre in derselben Warengruppe vor und nach der Einführung beobachten und dabei Preisentwicklung, Bieterzahl und Zahl der Verfahren getrennt erfassen. Solche Daten liegen uns nicht vor. Wir benennen die Richtung, nicht das Verhältnis.
Kapitel 4 der Untersuchung unterscheidet beide Wirkungsarten, ordnet die vier Wirkungswege zu und legt offen, was sich dazu belegen lässt und was nicht.
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Die praktisch bedeutsamere Größe ist eine andere. Sie lautet, welcher Anteil des Beschaffungsvolumens überhaupt in ein strukturiertes Verfahren gelangt.
Die Rechnung mit zwei Faktoren
Wer die Hälfte seines Volumens ausschreibt und dabei drei Prozent erzielt, steht am Jahresende besser da als wer ein Viertel ausschreibt und dabei fünf Prozent erzielt.
Die Abdeckung ist ein Faktor in derselben Multiplikation wie die Ersparnis. Sie wird nur seltener genannt, weil sie unbequemer zu ermitteln ist. Die Einsparquote steht im Vergabebericht. Die Abdeckungsquote muss jemand über alle Warengruppen hinweg zusammentragen.
In einer Verbundgruppe ist diese Größe leichter zu greifen als in einem Einzelunternehmen, weil sie sich an einer konkreten Zahl festmachen lässt. Wie viele Warengruppen hat die Zentrale in diesem Jahr an den Markt gebracht?
Zwei Arten von Wirkung
Die Wirkungswege eines Ausschreibungswerkzeugs setzen an zwei unterschiedlichen Stellen an, und das ist keine akademische Feinheit.
Der Wettbewerbseffekt entsteht innerhalb einer einzelnen Ausschreibung. Er beruht darauf, dass ein zusätzlicher Anbieter beteiligt ist und dass die Beteiligten ihren Aufschlag anders kalkulieren, weil sie den Wettbewerb erkennen und die Verfahrensregel kennen. Dieser Effekt tritt beim ersten Verfahren ein und ist an der Vergabe ablesbar.
Der Organisationseffekt entsteht zwischen den Ausschreibungen. Er beruht darauf, dass eine Ausschreibung weniger Zeit kostet und dass deshalb im Lauf eines Jahres mehr Verfahren stattfinden. Dieser Effekt tritt verzögert ein, wirkt dafür kumulativ und ist an der einzelnen Vergabe nicht abzulesen, sondern nur an der Jahresbetrachtung.
Der Wettbewerbseffekt ist theoretisch besser begründet, aber der Größe nach begrenzt. Der Organisationseffekt ist theoretisch schwächer begründet, hat aber die größere Hebelwirkung, weil er nicht auf den Preis wirkt, sondern auf die Menge der Vorgänge, in denen ein Preis überhaupt verhandelt wird.
Der stillschweigend verlängerte Rahmenvertrag
Der Weg zu höherer Abdeckung führt nicht über bessere Verhandlungsführung. Er führt über die Zeit, die ein einzelnes Verfahren bindet.
Ein Einkäufer, der für ein Verfahren drei Tage benötigt, führt im Jahr eine bestimmte Zahl von Verfahren durch. Sinkt der Aufwand, steigt diese Zahl, und mit ihr der Anteil des Volumens, der im Wettbewerb vergeben wird.
Warengruppen, deren Vertrag aus Zeitmangel stillschweigend verlängert wird, sind der sichtbarste Ausdruck dieses Zusammenhangs. Niemand hat entschieden, dass diese Warengruppe nicht ausgeschrieben wird. Es war nur nie Zeit dafür.
In einer Zentrale mit wenigen Köpfen, die für zwanzig oder fünfzig Häuser arbeitet, entscheidet genau das über das Jahresergebnis der Gruppe. Nicht die Qualität des einzelnen Verfahrens, sondern die Anzahl.
Eine Erhebung der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig unter 181 Unternehmen aus 18 europäischen Ländern kommt für die Beschaffung indirekter Materialien auf durchschnittlich rund 2.500 Bestellungen je Unternehmen und Jahr bei einem Aufwand von etwa 38 Minuten je Bestellung. Lediglich 15 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über vollständig digitalisierte Prozesse. Die Erhebung wurde gemeinsam mit einem Anbieter für die Beschaffung indirekter Materialien durchgeführt, was bei der Bewertung zu berücksichtigen ist.
Diese Zahlen beschreiben den operativen Bestellprozess und nicht den Aufwand einer Ausschreibung. Sie belegen keinen Zusammenhang zwischen dem Einsatz eines Werkzeugs und der Zahl der jährlich durchgeführten Verfahren. Sie machen aber plausibel, dass in der Beschaffungsarbeit Kapazität gebunden ist, die für strategische Arbeit fehlt.
Warum wir eingesparte Stunden trotzdem nicht in Euro umrechnen
Naheliegend wäre, den Zeitgewinn zu bewerten und dem Ergebnis zuzuschlagen. Wir tun das bewusst nicht, aus zwei Gründen.
Der erste ist derselbe, der zur Unterscheidung zwischen kassenwirksamen und nicht kassenwirksamen Angaben führt. Eingesparte Arbeitszeit verändert das Jahresergebnis nur dann, wenn sie tatsächlich zu geringeren Personalkosten führt. Im Mittelstand ist das die Ausnahme. In der Regel wird die frei gewordene Zeit anders verwendet, was betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, in der Gewinn- und Verlustrechnung aber nicht erscheint.
Der zweite ist praktischer Natur. Eine Rechnung, die eingesparte Stunden in Euro umrechnet, führt in die Diskussion über Personalabbau. Das ist weder die Absicht noch der übliche Verlauf. Die frei werdende Kapazität geht in zusätzliche Ausschreibungen, und deren Wirkung erscheint dann als Abdeckungseffekt. Sie doppelt zu zählen wäre falsch.
Häufige Fragen
Wie ermitteln wir unsere Abdeckungsquote? Zwei Zahlen genügen für den Anfang. Das gesamte bündelbare Volumen der teilnehmenden Häuser und der Teil davon, der im vergangenen Jahr in einem strukturierten Verfahren vergeben wurde. Die Differenz ist der Spielraum.
Unsere Quote ist bereits hoch. Was heißt das? Dass der verbleibende Effekt kleiner ist. Eine Organisation mit hoher Ausschreibungsquote und geübtem Einkauf ist der schwierigste Fall für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, nicht der leichteste. Das läuft dem Verkaufsinteresse jedes Anbieters zuwider und bleibt trotzdem stehen.
Lässt sich die Aufteilung zwischen beiden Effekten beziffern? Nicht belastbar. Dafür müsste man dieselbe Organisation über mehrere Jahre in derselben Warengruppe vor und nach der Einführung beobachten und dabei Preisentwicklung, Bieterzahl und Zahl der Verfahren getrennt erfassen. Solche Daten liegen uns nicht vor. Wir benennen die Richtung, nicht das Verhältnis.
Der nächste Schritt
Kapitel 4 der Untersuchung unterscheidet beide Wirkungsarten, ordnet die vier Wirkungswege zu und legt offen, was sich dazu belegen lässt und was nicht.
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