Ein Papier, das für jeden Fall eine Lösung anbietet, hilft in keinem Fall. Deshalb stehen in unserer Untersuchung fünf Konstellationen, in denen sich der Einsatz eines Ausschreibungswerkzeugs rechnerisch nicht trägt.
Wir verkaufen die Art von Werkzeug, deren Wirkung dort untersucht wird. Die fünf Punkte stehen trotzdem ohne Einschränkung.
Das bündelbare Volumen ist zu klein. Als Orientierung sollte es beim Fünfundzwanzig- bis Siebenundsechzigfachen der jährlichen Gesamtkosten liegen, je nach Annahmenlage. Liegt es deutlich darunter, trägt sich der Einsatz auch unter günstigen Annahmen nicht.
Die heutige Ausschreibungsquote ist bereits hoch. Wer achtzig Prozent seines Volumens strukturiert vergibt, hat wenig Neuvolumen zu heben. Der verbleibende Effekt beschränkt sich auf die Verbesserung im Bestand und ist entsprechend klein.
Der Bedarf ist komplex und ändert sich häufig. Bajari, Tadelis und McMillan kommen in einer empirischen Untersuchung von Vergabeverfahren zu dem Ergebnis, dass Verhandlungen dem Wettbewerbsverfahren überlegen sind, wenn die Leistung komplex ist und erhebliche nachträgliche Änderungen zu erwarten sind. Der Grund liegt darin, dass ein Wettbewerbsverfahren auf eine feste Leistungsbeschreibung angewiesen ist.
Der Anbieterkreis ist eng. Wo nur zwei oder drei Anbieter in Frage kommen, greifen die Wirkungswege eines strukturierten Verfahrens nur eingeschränkt. Der Aufschlag eines Anbieters reagiert auf die erwartete Zahl der Wettbewerber, und diese Zahl ist hier klein.
Die Teilnahme lässt sich organisatorisch nicht herstellen. Eine rechnerisch tragfähige Bündelung, an der niemand teilnimmt, ist keine.
Der zweite Punkt verdient eine Anmerkung.
Eine Organisation mit hoher Ausschreibungsquote und geübtem Einkauf ist der schwierigste Fall für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, nicht der leichteste. Der größte Nutzen entsteht dort, wo bisher wenig strukturiert vergeben wurde, und das ist selten die Organisation, die als erste nach einem Werkzeug fragt.
Für Verbundgruppen heißt das konkret. Eine Zentrale, die ihre fünfzehn wichtigsten Warengruppen bereits jedes Jahr an den Markt bringt, wird über das Volumen weniger gewinnen als eine, bei der die Hälfte der Verträge aus Zeitmangel stillschweigend verlängert wird. Die zweite hat den schlechteren Ausgangszustand und die bessere Rechnung.
Vorhaben in Verbundgruppen scheitern erfahrungsgemäß nicht an der Wirtschaftlichkeit. Sie scheitern an der Zustimmung.
Die Rechnung kann aufgehen, das Volumen kann reichen, die Warengruppen können passen, und trotzdem findet kein Verfahren statt, weil die Häuser ihre Bedarfe nicht melden oder die Teilnahme intern nicht entschieden wird.
Das ist keine rechnerische Selbstverständlichkeit und gehört deshalb in die Entscheidung. Wer die Zustimmung nicht herstellen kann, sollte die Anschaffung verschieben und nicht die Rechnung schönen.
Der Weg dorthin ist kleiner, als er wirkt. Der Sprung, auf den es ankommt, liegt zwischen einem Teilnehmer und einer zweistelligen Zahl von Teilnehmern, und die Teilnahme kann je Warengruppe entschieden werden. Ein Einstieg mit zwei oder drei unstrittigen Warengruppen und zwanzig Häusern ist etwas anderes als eine Grundsatzentscheidung für alle.
Daraus folgt nicht, dass ein Werkzeug in diesen Fällen ohne Wert wäre. Die fünf Konstellationen betrachten ausschließlich die kassenwirksame Einsparung, also den Teil, der sich in Euro ausdrücken lässt.
Eine Organisation, die bereits strukturiert vergibt, kann ein Werkzeug aus Gründen einsetzen, die in keiner Wirtschaftlichkeitsrechnung erscheinen. Vergabeentscheidungen werden gegenüber Abschlussprüfern, Gremien, Prüfungsverbänden und Fördermittelgebern nachweisbar. Die Trennung von Informationen zwischen rechtlich selbstständigen Teilnehmern lässt sich technisch herstellen und im Nachhinein belegen. Verfahren werden von einzelnen Personen unabhängig und überstehen einen Personalwechsel. Und die Zentrale einer Verbundgruppe erhält einen strukturierten Überblick über die tatsächlichen Bedarfe ihrer Mitglieder.
In unseren Rechnungen sind diese Punkte mit null angesetzt. Das macht sie nicht kleiner, es macht sie nur nicht bezifferbar.
Wie prüfen wir schnell, in welchem Fall wir stehen? Mit zwei Zahlen. Dem bündelbaren Volumen der teilnehmenden Häuser in den Warengruppen, die tatsächlich gemeinsam vergeben werden sollen, und dem Anteil davon, der heute schon strukturiert vergeben wird. Der Rest ist Feinrechnung.
Wir haben eine komplexe Warengruppe und fünfzehn einfache. Was jetzt? Die Frage stellt sich je Warengruppe, nicht für die Organisation. Der dritte und der vierte Punkt schließen einzelne Warengruppen aus, nicht das Vorhaben.
Warum steht das nicht auf Ihrer Produktseite? Fair enough. Es steht in der Untersuchung, und es steht jetzt hier.
Kapitel 8 der Untersuchung enthält die fünf Konstellationen mit Begründung, die Break-even-Rechnung in drei Annahmenlagen und die Orientierungsgröße für den ersten Prüfschritt.
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Wir verkaufen die Art von Werkzeug, deren Wirkung dort untersucht wird. Die fünf Punkte stehen trotzdem ohne Einschränkung.
Die fünf Fälle
Das bündelbare Volumen ist zu klein. Als Orientierung sollte es beim Fünfundzwanzig- bis Siebenundsechzigfachen der jährlichen Gesamtkosten liegen, je nach Annahmenlage. Liegt es deutlich darunter, trägt sich der Einsatz auch unter günstigen Annahmen nicht.
Die heutige Ausschreibungsquote ist bereits hoch. Wer achtzig Prozent seines Volumens strukturiert vergibt, hat wenig Neuvolumen zu heben. Der verbleibende Effekt beschränkt sich auf die Verbesserung im Bestand und ist entsprechend klein.
Der Bedarf ist komplex und ändert sich häufig. Bajari, Tadelis und McMillan kommen in einer empirischen Untersuchung von Vergabeverfahren zu dem Ergebnis, dass Verhandlungen dem Wettbewerbsverfahren überlegen sind, wenn die Leistung komplex ist und erhebliche nachträgliche Änderungen zu erwarten sind. Der Grund liegt darin, dass ein Wettbewerbsverfahren auf eine feste Leistungsbeschreibung angewiesen ist.
Der Anbieterkreis ist eng. Wo nur zwei oder drei Anbieter in Frage kommen, greifen die Wirkungswege eines strukturierten Verfahrens nur eingeschränkt. Der Aufschlag eines Anbieters reagiert auf die erwartete Zahl der Wettbewerber, und diese Zahl ist hier klein.
Die Teilnahme lässt sich organisatorisch nicht herstellen. Eine rechnerisch tragfähige Bündelung, an der niemand teilnimmt, ist keine.
Der Punkt, der dem Verkaufsinteresse zuwiderläuft
Der zweite Punkt verdient eine Anmerkung.
Eine Organisation mit hoher Ausschreibungsquote und geübtem Einkauf ist der schwierigste Fall für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, nicht der leichteste. Der größte Nutzen entsteht dort, wo bisher wenig strukturiert vergeben wurde, und das ist selten die Organisation, die als erste nach einem Werkzeug fragt.
Für Verbundgruppen heißt das konkret. Eine Zentrale, die ihre fünfzehn wichtigsten Warengruppen bereits jedes Jahr an den Markt bringt, wird über das Volumen weniger gewinnen als eine, bei der die Hälfte der Verträge aus Zeitmangel stillschweigend verlängert wird. Die zweite hat den schlechteren Ausgangszustand und die bessere Rechnung.
Der fünfte Punkt ist in der Praxis der häufigste
Vorhaben in Verbundgruppen scheitern erfahrungsgemäß nicht an der Wirtschaftlichkeit. Sie scheitern an der Zustimmung.
Die Rechnung kann aufgehen, das Volumen kann reichen, die Warengruppen können passen, und trotzdem findet kein Verfahren statt, weil die Häuser ihre Bedarfe nicht melden oder die Teilnahme intern nicht entschieden wird.
Das ist keine rechnerische Selbstverständlichkeit und gehört deshalb in die Entscheidung. Wer die Zustimmung nicht herstellen kann, sollte die Anschaffung verschieben und nicht die Rechnung schönen.
Der Weg dorthin ist kleiner, als er wirkt. Der Sprung, auf den es ankommt, liegt zwischen einem Teilnehmer und einer zweistelligen Zahl von Teilnehmern, und die Teilnahme kann je Warengruppe entschieden werden. Ein Einstieg mit zwei oder drei unstrittigen Warengruppen und zwanzig Häusern ist etwas anderes als eine Grundsatzentscheidung für alle.
Was ein Werkzeug auch in diesen Fällen leistet
Daraus folgt nicht, dass ein Werkzeug in diesen Fällen ohne Wert wäre. Die fünf Konstellationen betrachten ausschließlich die kassenwirksame Einsparung, also den Teil, der sich in Euro ausdrücken lässt.
Eine Organisation, die bereits strukturiert vergibt, kann ein Werkzeug aus Gründen einsetzen, die in keiner Wirtschaftlichkeitsrechnung erscheinen. Vergabeentscheidungen werden gegenüber Abschlussprüfern, Gremien, Prüfungsverbänden und Fördermittelgebern nachweisbar. Die Trennung von Informationen zwischen rechtlich selbstständigen Teilnehmern lässt sich technisch herstellen und im Nachhinein belegen. Verfahren werden von einzelnen Personen unabhängig und überstehen einen Personalwechsel. Und die Zentrale einer Verbundgruppe erhält einen strukturierten Überblick über die tatsächlichen Bedarfe ihrer Mitglieder.
In unseren Rechnungen sind diese Punkte mit null angesetzt. Das macht sie nicht kleiner, es macht sie nur nicht bezifferbar.
Häufige Fragen
Wie prüfen wir schnell, in welchem Fall wir stehen? Mit zwei Zahlen. Dem bündelbaren Volumen der teilnehmenden Häuser in den Warengruppen, die tatsächlich gemeinsam vergeben werden sollen, und dem Anteil davon, der heute schon strukturiert vergeben wird. Der Rest ist Feinrechnung.
Wir haben eine komplexe Warengruppe und fünfzehn einfache. Was jetzt? Die Frage stellt sich je Warengruppe, nicht für die Organisation. Der dritte und der vierte Punkt schließen einzelne Warengruppen aus, nicht das Vorhaben.
Warum steht das nicht auf Ihrer Produktseite? Fair enough. Es steht in der Untersuchung, und es steht jetzt hier.
Der nächste Schritt
Kapitel 8 der Untersuchung enthält die fünf Konstellationen mit Begründung, die Break-even-Rechnung in drei Annahmenlagen und die Orientierungsgröße für den ersten Prüfschritt.
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